豐田最近比較煩，上至社長，下至員工，一提起全球800萬輛的召回事件，都一臉嚴肅地一邊說對不起，一邊希望公眾相信豐田車的質(zhì)量沒有問題。社長豐田章男更是在上周五的新聞發(fā)布會上不斷強調(diào)，“相信我，豐田車是安全的，消費者是我們最優(yōu)先考慮的”。

　　在全世界的媒體都在連篇累牘地報道豐田召回事件時，在全世界的汽車專家和媒體都在試圖幫豐田找出如此頻繁且大規(guī)模召回背后的原因時，豐田汽車也許更迫切地想找出一個辦法來挽回消費者對自己的信心。社長親自道歉、積極配合美國國家公路交通安全管理局的調(diào)查、宣布在日本和美國召回27萬輛第三代普銳斯汽車，以解決與剎車有關(guān)的器件故障。驕傲的豐田人正在用低下高昂的頭來爭取公眾最大的寬容。

　　相對于公眾尤其是豐田車主的惶恐和擔(dān)憂，業(yè)內(nèi)專家認為豐田的問題其實并沒有看上去那么糟，召回甚至是如此大規(guī)模的召回也并不能說明豐田汽車的質(zhì)量一定就出了問題，豐田汽車就不再值得依賴，只是因為豐田的零部件通用哲學(xué)才導(dǎo)致一個零部件出問題，被牽涉的車型眾多。而像豐田這樣一家善于學(xué)習(xí)和總結(jié)經(jīng)驗的公司，其修正錯誤、調(diào)整自己以適應(yīng)當(dāng)前市場競爭的能力非常驚人。1957年，豐田剛剛進入美國市場時，曾被形容為“clunker”(破車)，但豐田很快就調(diào)整自己適應(yīng)了美國市場，其后推出的凱美瑞、卡羅拉和RAV4在質(zhì)量可靠方面戰(zhàn)勝了底特律的三大廠家。同時，豐田汽車在成本控制方面的模式成為世界上大多數(shù)汽車公司競相模仿的目標。

　　當(dāng)然，即使有很多人相信豐田的自我修復(fù)能力，800萬輛的召回對豐田的打擊仍然相當(dāng)沉重，對去年夏天才上任的豐田章男更是巨大的考驗。汽車業(yè)內(nèi)人士郭東風(fēng)更認為此事可能成為豐田由盛轉(zhuǎn)衰的分水嶺，他說，2001年，福特曾因召回1300萬只凡士通輪胎而備受責(zé)難，更糟的是，在如何處理這起因質(zhì)量問題引起的巨額回收案上，福特公司與其輪胎生產(chǎn)廠商普利司通公司之間產(chǎn)生了嚴重分歧，雙方相互指責(zé)，關(guān)系嚴重惡化，普利司通公司甚至宣布與福特斷絕已經(jīng)存在了95年的合作伙伴關(guān)系。那次召回事件后，雖不能說福特汽車從此一蹶不振，但對福特汽車的打擊確實非比尋常，福特從此由巔峰開始走下坡路，直到前年底還掙扎在死亡線上。豐田此次的召回危機雖不能說就是滑鐵盧，但最起碼也將是一道分水嶺，如果處理不好，極有可能重演福特汽車的下滑。

　　日本媒體也在猛烈抨擊豐田章男對召回的反應(yīng)遲緩以及解釋不力。“僅有說法是不夠的，”日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞在一篇社論里說，“公司的危機處理能力應(yīng)該好好反省�！背�日新聞則評論說，當(dāng)整個世界都在注視著豐田如何從這一系列召回中學(xué)習(xí)并努力使自己的汽車更安全時，豐田的反應(yīng)太慢了。而歐美的汽車專家似乎更寬容些，美國經(jīng)銷商協(xié)會主席John McEleney說，“這是一個巨大的挑戰(zhàn)，但如果有任何人能克服它，那就是豐田。”(李東穎）