中國汽車業(yè)重組兼并浪潮即將到來之際，一些汽車企業(yè)的高層顯得比較冷靜。曾經(jīng)有陷入重組并購“陷阱”的企業(yè)打了這樣一個(gè)通俗的比方，“一個(gè)土豆加一個(gè)土豆，還是兩個(gè)土豆；它并沒有像我們預(yù)期的那樣，變成一個(gè)更大的土豆！”

　　縱觀海內(nèi)外汽車業(yè)收購兼并潮，淪陷者多，如悍馬之于美國通用汽車、捷豹之于福特汽車、克萊斯勒之于戴姆勒集團(tuán)。這些曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)的收購案，最終都以被收購者拖財(cái)大氣粗的收購者下水而收?qǐng)觯和ㄓ闷�車不得不變賣悍馬；福特汽車去年將捷豹甩給了印度塔塔；戴姆勒集團(tuán)低價(jià)出手克萊斯勒80.1%的股份后，仍為余下的19.9%股份所累，僅2008年第二季度凈虧損就達(dá)3.51億歐元。

　　故事還在上演。2008年興沖沖進(jìn)行海外并購的德國舍弗勒集團(tuán)，最近傳出因收購導(dǎo)致財(cái)務(wù)問題，不得不向德國政府申請(qǐng)40億歐元的國家信貸擔(dān)保救援，并準(zhǔn)備從私人控股公司轉(zhuǎn)為合伙股份有限公司。

　　為什么絕大多數(shù)兼并重組最終都變成了噩夢(mèng)？究其原因，就是收購并沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。就以通用汽車來說，并不像它的名字那樣“通用”：首先，它的零部件并不通用；其次，它的研發(fā)平臺(tái)、生產(chǎn)基地也不通用。在通用汽車在美國以外收購了諸多汽車資產(chǎn)后，多數(shù)汽車平臺(tái)并沒有實(shí)現(xiàn)理想中的整合效果，無論薩博還是歐寶都在“原籍”各自研發(fā)、各自為戰(zhàn)。只有在中國的上海通用汽車，借助于營銷，通用汽車實(shí)現(xiàn)了整合。但對(duì)于通用汽車這樣一個(gè)龐然大物來說，這只是杯水車薪。

　　在中國也有這樣的“兩個(gè)土豆”故事。上汽集團(tuán)是在兼并收購上走得最早，也是最先吃到苦頭的。上汽集團(tuán)巨資收購了韓國雙龍汽車，但耗盡心力后，2008年雙龍汽車仍然巨虧。而在民族保護(hù)主義盛行的韓國，雙龍汽車并不打算和股東方同甘共苦，反而一而再地向上汽集團(tuán)索取資金，于是上汽集團(tuán)不得不讓“雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序”，并擬在2008年財(cái)報(bào)中計(jì)提大量損失。

　　反觀日本汽車巨頭，他們很少走收購兼并之路，但這絲毫不影響其在全球汽車業(yè)中的地位。日本豐田汽車成為全球第一大產(chǎn)銷巨頭，靠的是直接在海外設(shè)廠、自主研發(fā)；日本本田汽車在這次金融危機(jī)之中仍保持盈利，源于“注重技術(shù)”的基因；本田汽車不通過收購來擴(kuò)大旗下品牌，僅自行開發(fā)主力車型，最終形成單車成本較低的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)格局，從而打遍全球。

　　“在兼并重組中，風(fēng)險(xiǎn)最小的做法是，收購方擁有自己的產(chǎn)品、但產(chǎn)能不足。如上海大眾收購了原南京菲亞特的工廠，廣州本田是在原廣州標(biāo)致的基礎(chǔ)上資產(chǎn)重組而成�！币晃粐鴥�(nèi)大型汽車集團(tuán)的管理人員告訴記者，“即使這樣，還需要考慮收購兼并和重新蓋一個(gè)新廠誰更合算的問題。但從全國這盤棋來看，收購兼并顯然更能充分利用社會(huì)資源�！�(吳瓊）