改革開放30年，成就了一批成功的中國企業(yè)和中國企業(yè)家�？陀^上，乘著改革開放春風創(chuàng)業(yè)的第一代中國企業(yè)家已經(jīng)步入老年，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，第二代企業(yè)家能否順利傳承，已經(jīng)成為影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、并為社會熱切關注的重要課題之一。

　　首創(chuàng)于1999年的“胡潤百富榜”在十周年慶典之際，不僅盤點了企業(yè)家的財富，還隆重舉行了胡潤百富十周年紀念獎的頒獎典禮，其中“十周年最受尊敬企業(yè)傳承：梁昭賢”備受矚目。

　　從上世紀70~80年代第一代企業(yè)家荒灘上開辟億元輕紡工業(yè)區(qū)，到90年代第一代企業(yè)家與第二代企業(yè)家并肩打造微波爐“世界冠軍”，再到21世紀初第二代企業(yè)家成功開啟白色家電跨國經(jīng)營征程，格蘭仕三十年，在梁慶德、梁昭賢兩代企業(yè)家的成功傳承中實現(xiàn)了三次飛躍。格蘭仕創(chuàng)業(yè)三十年，兩代傳承，三次飛躍，星星點點，無不折射出中國改革開放30年的滄桑巨變。

　　基因：“要做就做行業(yè)最好的”

　　1978年9月28日，梁慶德帶著7名同鄉(xiāng)在一片灘涂上創(chuàng)辦了順德桂洲羽絨廠，當年靠回收鵝毛、鴨毛、雞毛加工成水洗羽絨服以及雞毛撣子的鄉(xiāng)村小作坊，就是今天格蘭仕的前身。

　　由于條件極為艱苦，有人曾經(jīng)跟梁慶德打賭：“你要是真能在這片荒灘上辦起工廠來，我拉牛過細窖”，意思是說像牛拉犁一樣爬到細窖河中去。梁慶德淡然一笑，提出了一個讓人瞠目結舌的目標：要在羽絨廠基礎上建一個產值上億元的工業(yè)區(qū)。1983年，桂洲羽絨廠與港商合作成立了華南毛紡廠，梁慶德用積累的資金從日本引進年產量達300噸的最新粗梳毛紡生產線，并按照日方的做法在車間裝上了中央空調，這在當時國內的同行業(yè)中無疑是個創(chuàng)舉。

　　1988年，桂洲羽絨廠已經(jīng)發(fā)展成為桂洲畜產品企業(yè)(集團)公司，年產值超過億元，實現(xiàn)了1978年創(chuàng)業(yè)時梁慶德“夸下的�？凇�。要做就做行業(yè)最好的，從此成為格蘭仕始終堅守的創(chuàng)業(yè)信念。

　　超越：小鎮(zhèn)上崛起的“世界冠軍”

　　90年代開始，受國際貿易政策的束縛，格蘭仕公司高層感覺到輕紡在整體上已經(jīng)滿足不了企業(yè)進一步壯大的需要。于是，由梁慶德掛帥，大學畢業(yè)后由當時政府聘任為格蘭仕分管銷售業(yè)務的副總經(jīng)理梁昭賢為先鋒，格蘭仕開始從多方面探索新的發(fā)展機會。

　　1992年，與鄧小平南巡差不多同一時間，格蘭仕開始考慮做家電�！白罱K我還是傾向微波爐�！绷赫奄t告訴記者，然而，當時格蘭仕還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，作為企業(yè)大股東的鎮(zhèn)政府建議梁慶德放棄微波爐項目，轉產與輕紡相關聯(lián)的化纖項目。一向寬容的梁慶德此時表現(xiàn)出難得的固執(zhí)，堅持要上微波爐。

　　1995年，堅持薄利多銷原則的格蘭仕就超越眾多跨國公司，躋身國內微波爐市場占有率第一位。在中國企業(yè)普遍用高價引進國外的二流生產線的時代，格蘭仕卻采用“全球名牌家電制造中心”模式，大量整合世界一流生產線。當時，格蘭仕引進一條生產線只花了2000萬元，而同處廣東順德的一家企業(yè)卻花了5億元。憑借這種高超的國際整合能力和歷史賦予的良機，格蘭仕迅速從中國第一做到世界第一。

　　從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠到全球最大的微波爐制造商的嬗變，格蘭仕僅用了6年時間。如今，全球微波爐市場中，每賣出兩臺微波爐就有一臺是出自格蘭仕。

　　挑戰(zhàn)：沖擊全球白色家電制造前五強

　　2000年，格蘭仕微波爐年產銷量已達1200萬臺，在中國的市場份額高達74.1%，已到增長極限�？陀^上，一個產品的規(guī)模擴張不可能無止境，在微波爐市場一路飆升并穩(wěn)坐了多年世界冠軍之后，格蘭仕需要尋找新的增長點。

　　“新項目最重要能夠走進千家萬戶，能夠上規(guī)模，跟老百姓生活息息相關，選擇空調也是基于此。微波爐一個家庭最多一臺到兩臺，但是空調一個家庭最起碼都是兩臺以上，憑格蘭仕的規(guī)模和成本優(yōu)勢，有很大的發(fā)展空間，而且空調產業(yè)發(fā)展了二十年，最高品牌占有率不超過13%，行業(yè)處于散沙狀�！币虼�，以梁慶德為核心的格蘭仕集團董事會再次認同了梁昭賢的選擇——以空調為突破口，向白色家電領域擴張。

　　依托格蘭仕多年的外貿基礎，格蘭仕空調還是選擇從海外開始起步，集中精力向海外市場發(fā)起進攻。以首創(chuàng)不銹鋼豪華空調為先鋒，第一個空調冷凍年度格蘭仕就躋身強勢競爭品牌行列。2004年，借勢中國家電行業(yè)國際主流渠道第一擁有者，格蘭仕躍升中國空調出口第一。

　　梁昭賢將市場經(jīng)濟逐步建立起來之后的中國空調市場競爭分為四個階段：第一階段為2000年以前的大打“價格戰(zhàn)”；第二階段為“得渠道者得天下”的“渠道戰(zhàn)”；第三階段為利用全方位的廣告轟炸在較短時間內樹立品牌的“品牌戰(zhàn)”；第四階段為建立在渠道、品牌、核心配套能力等眾多基礎之上的“產品競爭力的提升”。

　　天公不作美加上金融危機的影響，中國空調行業(yè)社會庫存歷史性突破1500萬臺，加上原材料價格劇跌，如銅價從年初每噸超過8萬，到最近直線下降跌破2.4萬，不到半年的時間，跌幅已達70%，直接導致庫存大幅貶值,其中一線品牌庫存至少造成140億元的“價值黑洞”。同行深陷現(xiàn)金流危機之時，格蘭仕期待的歷史機會出現(xiàn)了。面對同行業(yè)的萎靡不振，格蘭仕高調開啟了積極進攻為指導思想的洗牌戰(zhàn)略。

　　與此同時，2007年開始在國際市場迅猛發(fā)展的格蘭仕冰箱、洗衣機今年拓展中國市場，順利入選國家“家電下鄉(xiāng)”項目。2008年盡管國內外宏觀經(jīng)濟環(huán)境空前嚴峻，通過與世界100多個國家和地區(qū)的廣泛經(jīng)貿交流，截止到11月，格蘭仕微波爐全球產銷同比增長47%，其中內銷增長超過56%；格蘭仕生活電器同比保持128%的增長。目前，格蘭仕正在白色家電領域打造全球最具競爭力的全方位成本優(yōu)勢，在今后5至10年內，格蘭仕將向世界前五位的白色家電制造商發(fā)起進攻。

　　“要用當年創(chuàng)業(yè)的氣勢，敢于再殺出一條血路�！�30年后的今天，作為格蘭仕集團的現(xiàn)任掌舵人，梁昭賢仍然激情勃發(fā)，所不同的是，在他引領下的4萬格蘭仕人，不僅要向世界供應“質量最好價格最便宜的產品”，還要打造一個真正屬于中國人的跨國品牌。