中新網(wǎng)3月18日電 從2009年8月開始，美國老牌企業(yè)通用電氣公司(GE)開始依托海爾市場網(wǎng)絡(luò)銷售其家電產(chǎn)品，而另一家美國老牌跨國企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場渠道。

　　依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國際市場上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？

　　表面上，是海爾的銷售渠道打動了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏”商業(yè)模式的認可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng)立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實是一個成熟的歐美跨國企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國跨國企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺上的成功對話。

　　從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業(yè)長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個屬于中國人自己的商業(yè)模式，一個能帶領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個讓中國企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。

　　在這個意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個永遠為客戶而創(chuàng)新、永遠讓用戶滿意的商業(yè)模式。

　　在這個意義上，海爾創(chuàng)新的所有貢獻，不僅是一個跨國企業(yè)和世界名牌，而且是一個可持續(xù)發(fā)展、決定企業(yè)未來命運的商業(yè)模式，而這個新商業(yè)模式的誕生，意味著海爾發(fā)展方式的全面轉(zhuǎn)型。

　　借用著名社會學和管理學家、沃頓商學院終身教授馬歇爾先生的一句話：海爾這種模式創(chuàng)新，是對傳統(tǒng)管理的顛覆。

　　怎樣的“人單合一”

　　從“正三角形”到“倒三角形”

　　這是一個“模式時代”，而不是“產(chǎn)品時代”。

　　只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。

　　追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印。

　　而“人單合一雙贏”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱輝煌的業(yè)績。2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長表中，有一組意味深長的數(shù)字：利潤增長55%，是銷售收入增幅的10倍——這相當于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動力，就來自海爾不斷創(chuàng)新的“人單合一雙贏”模式——我們可以稱之為海爾獨一無二的“模式動力”。

　　“人單合一”為什么會蘊藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實現(xiàn)“人單合一”的？

　　當我們與當下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場的變化，無縫隙地滿足用戶的需求、創(chuàng)造用戶需求；一個規(guī)模越來越大的跨國企業(yè)，怎樣確保組織的每一個細胞，都能夠始終鎖定“為客戶而創(chuàng)新”這一價值目標？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式。

　　“人單合一”的內(nèi)涵，就是每個人都有自己的市場目標。在張瑞敏的商業(yè)哲學中，企業(yè)員工永遠是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)。而且這些人(員工)首先必須是有第一競爭力的——企業(yè)為每個員工打造能夠發(fā)揮價值創(chuàng)造主動性的平臺機制；其次，市場目標必須是有第一競爭力的——這個目標并非來自上級指令，而是來自員工職責之下自主地尋求與創(chuàng)造。

　　如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng)造客戶價值的主動性？海爾通過對組織的創(chuàng)新和改變來實現(xiàn)。在一般企業(yè)里，組織結(jié)構(gòu)是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結(jié)構(gòu)顛覆為 “倒三角形”：一線經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。

　　這種“倒三角形”組織的內(nèi)涵，就是員工從過去被動地聽領(lǐng)導的指揮、完成領(lǐng)導確定的目標，變成和領(lǐng)導一起聽用戶的指揮、創(chuàng)造用戶需求，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標。管理者最重要的任務(wù)不是下指標，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創(chuàng)造了多少自主經(jīng)營體，為多少員工成為自主經(jīng)營的CEO提供平臺——在這個商業(yè)模式中，海爾希望讓每個人都成為自己的CEO。

　　這種“倒三角形”組織的價值，就是承擔著直面客戶職責的員工，以客戶的需求為直接指令，無須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿足用戶需求，從而實現(xiàn)信息化時代以客戶需求為導向的最終目標：速度！

　　這種“倒三角形”組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，就是由“直線職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸�先的職能部門被重新解構(gòu)，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、物流、財務(wù)等所有人員成為一個新的組織；這個組織可以獨立核算，完全承擔市場目標責任，從而也能因為責任目標的完成而獲得應(yīng)有的效益。

　　也就是說，以組織變革為基礎(chǔ)，海爾創(chuàng)立了“自主經(jīng)營體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。而“自組織”的價值，由于來自為客戶創(chuàng)造了多少價值，來自創(chuàng)造了多少客戶，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶至上”的價值目標。

　　張瑞敏將這些“自主經(jīng)營體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會形成一個珍珠項鏈；這個項鏈，會最終架構(gòu)起海爾龐大的商業(yè)帝國，讓這個龐大的商業(yè)帝國成為一個可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營體。

　　在2010年CES展會上，海爾第一個正式推出了全球首款“無尾電視”。這是一臺省略了視頻線、音頻線、信號線、甚至電源線的真正意義上的“無線電視”。而這款即將上市的創(chuàng)新產(chǎn)品，從感知客戶需求、確定市場目標，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進的無線電力傳輸技術(shù)，都來自海爾的自主經(jīng)營體。在這個意義上，這一款產(chǎn)品的出現(xiàn)，并非來自自上而下的決策，而是來自自主經(jīng)營體的直接市場創(chuàng)造。

　　日本《技術(shù)在線》的記者在題為《無線電視，海爾率先展示帶來的啟示》中，以“最感震驚”來描述海爾產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進入對這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng)造客戶需求的，卻是海爾。

　　而海爾之所以實現(xiàn)了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏”模式下充滿市場活力的“自主經(jīng)營體”。

　　“人單合一”怎樣“雙贏”

　　顛覆傳統(tǒng)企業(yè)管理的“三張表”

　　“人單合一雙贏”商業(yè)模式的最終價值追求是“雙贏”。

　　“人單合一”是必需的前提，“雙贏”是必然的結(jié)果。

　　海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復雜的商業(yè)模式，其實只有一個出發(fā)點：客戶價值主張。誰來發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價值主張？企業(yè)員工。而成千上萬的客戶永遠有千變?nèi)f化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的 “碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現(xiàn)“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。

　　這實際上形成了一個螺旋上升的 “價值雙贏閉環(huán)”：為客戶創(chuàng)造了價值，才能體現(xiàn)自身的價值，自身更大價值的體現(xiàn)，來自為用戶創(chuàng)造更大的價值。

　　這種表述很容易理解，但真正實現(xiàn)“雙贏”的價值程序卻要復雜得多。

　　一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中，這三張表在實踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。

　　海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著本質(zhì)的不同。

　　一般企業(yè)的損益表就是展示一個企業(yè)總體收入、成本和利潤的關(guān)系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng)造”，它的創(chuàng)新性貢獻在于及時發(fā)現(xiàn)、隨時調(diào)整人單合一狀態(tài)下，每一個 “自主經(jīng)營體”在運營中存在的問題。在這張全新的損益表中：“益”(收益)，就是自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；用普通財務(wù)報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營者眼中的“損”。出現(xiàn)“損”，這就意味著工作中存在問題，存在差距，而有差距就必須“關(guān)閉”。

　　如何關(guān)閉？海爾依靠的是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新去消弭這些差距。管理者要從關(guān)閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng)造自主經(jīng)營體，從流程創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新上幫助員工從“非贏”到“贏”。而由于管理者能夠通過這張表及時地發(fā)現(xiàn)各流程 (包括產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、供應(yīng)鏈)等各環(huán)節(jié)“非贏”的因素，所以能夠及時地、主動地通過創(chuàng)新讓員工實現(xiàn)“贏”。把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關(guān)閉差距的切入點。

　　當然，在這個過程中，關(guān)鍵還是怎樣把每個人為用戶創(chuàng)造價值的積極性調(diào)動起來，這就需要靠機制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營體、每個員工創(chuàng)造了訂單價值，就會獲得自己應(yīng)有的薪酬。

　　第一張表清楚地表明了創(chuàng)造用戶價值的正確方向，第二張表精確到了任務(wù)完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營體自我經(jīng)營的最終結(jié)果。這三張表構(gòu)成了海爾員工價值創(chuàng)造的流程保障體系。

　　這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏”的路徑：每個自主經(jīng)營體在可靠的成本預(yù)算和市場預(yù)算前提下，及時地即時地創(chuàng)造和完成客戶需求，為客戶創(chuàng)造價值，然后獲得自我價值。

　　而“雙贏”的路徑一旦確定，每個自主經(jīng)營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端——起點是用戶的不滿意，終點是用戶的滿意；同一目標——所有的資源都能在一個目標下實現(xiàn)整合，所有的部門都能在一個目標下協(xié)同運作而不是推諉；倒逼體系——按照目標倒逼到每一個人、每一個流程，每一個人都挑戰(zhàn)自我、完成目標。

　　2009年，海爾冰箱農(nóng)村自主經(jīng)營體比上一年增長達50%以上，就是“人單合一雙贏模式”下的最好例證。郝美霞是農(nóng)村經(jīng)營體這個“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農(nóng)村市場的戰(zhàn)略目標，然后按照這個目標去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉(xiāng)中，海爾冰箱中標了50多個型號，是之前的三倍多。而為了給客戶送去最滿意的產(chǎn)品方案，這個農(nóng)村經(jīng)營體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調(diào)研，發(fā)現(xiàn)農(nóng)村用戶最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節(jié)能。為此，企劃部和開發(fā)部立即將研發(fā)出的節(jié)能模塊用到新品冰箱中，而用戶也由此享受到了海爾四天只用一度電的節(jié)能冰箱，從而也實現(xiàn)了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時間到達用戶？供應(yīng)鏈提前三個月就對訂單進行預(yù)算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時供貨。其間，來自人力、財務(wù)等各流程環(huán)節(jié)也按照自主經(jīng)營體的要求，迅速協(xié)調(diào)資源，真正實現(xiàn)了“同一目標”。而由于創(chuàng)造的訂單具備真正的競爭力，市場反映優(yōu)秀，經(jīng)營體中的員工也由此獲得更大的效益增長。這其中，整體流程面向客戶需求的提前預(yù)算，保證了目標的完成。

　　在沒有組建倒三角組織結(jié)構(gòu)的自主經(jīng)營體前，郝美霞會追著問市場營銷人員：“你為什么沒有完成農(nóng)村市場的計劃？”她曾形容：“那時我每天清指標，扯著脖子喊，很累還沒效果。 ”現(xiàn)在，郝美霞問市場營銷人員的話變成了：“完成這項關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？ ”在這個過程中，領(lǐng)導成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營體客戶目標的迅速完成。

　　為什么是“人單合一雙贏”模式

　　互聯(lián)網(wǎng)時代海爾的根本性轉(zhuǎn)折

　　“人單合一雙贏”模式創(chuàng)立和轉(zhuǎn)型，伴隨著海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型�；蛘哒f，海爾企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型，推動著海爾“人單合一雙贏模式”的全新創(chuàng)立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部內(nèi)涵。

　　正是這兩個轉(zhuǎn)型，構(gòu)成了海爾發(fā)展方式的根本性轉(zhuǎn)折。

　　而這兩個轉(zhuǎn)型，都來自張瑞敏對互聯(lián)網(wǎng)時代的敏銳認知：互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶——這是用戶說了算的時代。用戶向企業(yè)購買的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉(zhuǎn)型了，員工必須轉(zhuǎn)型，從聽命于上級，到聽命于用戶。張瑞敏將其稱之為“三轉(zhuǎn)”：傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉(zhuǎn)型為自主經(jīng)營體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩來描述這個神奇的互聯(lián)網(wǎng)時代：好風憑借力，送我上青云。

　　而這正是海爾全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思維的出發(fā)點。

　　在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個必須實現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個是充分條件——零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合。

　　要實現(xiàn)零庫存下的即需即供，第一個目標必須是零庫存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來放在倉庫里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個目標必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。而面對著成千上萬的個性化訂單，去實現(xiàn)即需即供，是一個十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。洗衣機的一條雙缸機生產(chǎn)線實現(xiàn)模塊化后，日產(chǎn)提高了數(shù)倍，而且生產(chǎn)線短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。

　　目前，海爾的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)5天，同行業(yè)平均是20多天，中國的企業(yè)平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為78天。而應(yīng)收賬款，海爾是兩天，整個行業(yè)則是50多天。這說明，海爾已經(jīng)在相當程度上實現(xiàn)了零庫存下的即需即供。

　　要實現(xiàn)零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合，第一個目標必須是零距離——與客戶零距離。虛網(wǎng)(互聯(lián)網(wǎng))為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶可以在網(wǎng)絡(luò)上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶用信息換方案，海爾用方案為用戶提供最恰當及時的服務(wù)；第二個目標則是必須有實網(wǎng)的支撐，實網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時間配送到位。

　　而強大的網(wǎng)絡(luò)支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢之一：如今，海爾的營銷網(wǎng)已經(jīng)到達全國7.3萬個鄉(xiāng)村，有2.4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，5000多家縣級專賣店。而月銷售額過千萬的縣級專賣店就達300多家。 2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒有進入中國三四級市場，而“嫁入”海爾營銷網(wǎng)絡(luò)后，三個月就超過了其2008年全年在中國市場的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。

　　在這里，營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。

　　正是逐步實現(xiàn)了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”，海爾“人單合一雙贏商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個商業(yè)模式看起來簡單，但卻十分復雜：它不是一個簡單的理論公式，而是作為一個跨國企業(yè)的海爾從觀念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個商業(yè)模式在外部難以復制——它構(gòu)成了海爾的核心競爭力，而在內(nèi)部則很容易復制——海爾可以在企業(yè)內(nèi)部無限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營體的形態(tài)，以“人單合一”的機制實現(xiàn)“雙贏”的目標。

　　2009年，是海爾長達數(shù)年流程再造后富有標志性的一年，張瑞敏將其評價為“轉(zhuǎn)折點”和“分水嶺”——以2009年為標志，經(jīng)過長時間甚至是艱苦卓絕的探索實踐之后，海爾已經(jīng)開始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫未來的前景。

　　業(yè)界人士在評論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時指出，迄今為止，中國企業(yè)還沒有一種成熟的商業(yè)模式，我們曾經(jīng)追隨西方商業(yè)哲學，但我們學到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復制一種模式，這個模式需要我們自己去創(chuàng)造。

　　因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業(yè)。