(聲明：刊用中國《新聞周刊》稿件務(wù)經(jīng)書面授權(quán))
時至今日，再從道德上對顧雛軍的所作所為定性已經(jīng)沒有任何意義。顧到底是想通過產(chǎn)業(yè)整合超越資本玩家的年代，真正成為一名實業(yè)家，還是想通過產(chǎn)業(yè)整合繼續(xù)其資本游戲，抑或是兼而有之，都已無關(guān)宏旨。
顧雛軍似乎選擇了無休止的產(chǎn)業(yè)整合這條不歸路。由于戰(zhàn)略缺失，顧在這條路上越陷越深；而這反過來又使他在資本市場和金融市場的形象大打折扣，最終處處挨打，四面楚歌。
★本刊記者/王晨波☆田非
他是資本玩家，還是實業(yè)經(jīng)營家？他是在圈錢，還是在投資？他是行業(yè)投機者，還是戰(zhàn)略整合者？對于顧雛軍而言，自從他在2001年冬天因收購科龍而震驚業(yè)界后，這些追問便如同宿命般的“陰影”始終籠罩著他。事實上，顧雛軍也在努力擺脫這些“陰影”，從耐心的辯解到同質(zhì)疑者對簿公堂，他總是一臉的無辜和痛苦。再后來，顧似乎希望通過激烈而宏大的產(chǎn)業(yè)整合來回應(yīng)人們的懷疑，但最終卻陷入“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的窘境。
7月底，這個喜歡穿背帶褲卻又總是帶著一幅老式大眼鏡的中年人，被公安人員從首都機場帶回廣東接受審查。此前曾與他有過接觸的一位北京投行人士回憶說：“顧老板絕對不像一個46歲的人，他頭發(fā)花白，身形臃腫，情緒沮喪到了極點�！�
據(jù)這位人士透露，在顧被抓前的最后兩個月中，大部分的時間顧還是準備“死守科龍”的，直到最后半個月，顧手中實在已無牌可打，才決定賣出科龍。
很難想象，這樣一個被描述為靠“操縱資本”發(fā)家的人，卻一再對下屬聲稱：“沒有科龍的格林柯爾系，是一個沒有靈魂的系統(tǒng)；沒有科龍的顧雛軍，也只是一個三流企業(yè)家�！�
2002年以來，科龍電器成為顧雛軍悉心經(jīng)營并向外界展示業(yè)績的“窗口”，而所謂的“科龍模式”為顧雛軍打開了一扇又一扇并購大門，甚至可以毫不夸張地說，“科龍模式”的成功，成為其隨后實施一系列并購的基礎(chǔ)。而2005年，顧雛軍的麻煩也是從科龍開始的。有意味的是，早在3年前，科龍的一位管理層就預(yù)見到今天的一幕。
3年前一語成讖
“老顧最多干三年，三年后肯定把科龍賣掉�！�2002年4月的一天，科龍電器原管理層李世群(化名)對彼時已入主科龍3月有余的顧雛軍“聽其言、觀其行”后大發(fā)感慨。
他的聽眾是幾位科龍的中、高層同事，當(dāng)時大家都不信李的話。但李世群堅信“老顧搞不好科龍”。因為不想“眼睜睜地看著科龍倒掉”，李很快就辭職離開。
當(dāng)時，顧雛軍正雄心勃勃地開始重整科龍。作為中國冰箱四巨頭之一，科龍被顧收購時凈資產(chǎn)70多億，品牌價值150多億，在A股和H股上市。企業(yè)負債更是“健康到不正�！�，只有30%左右。
在順德，科龍是真正的“掌上明珠”，其員工早年就已過萬，而在當(dāng)?shù)亻g接為科龍打工的人超過十萬�！爱�(dāng)年順德各種消費場所都有科龍員工的身影，他們成群結(jié)隊出手闊綽，是這個城市最惹眼的風(fēng)景�！崩钍廊赫f。
這些很快都成為歷史。轉(zhuǎn)眼間，李離開科龍已經(jīng)3年多。今年6月，李請科龍的數(shù)位老友吃飯，席間舊事重提，大伙都佩服他當(dāng)年判斷準確。
令他們痛心的是，“原來科龍的骨干這幾年幾乎都陸續(xù)離開，換了東家或者自己辦廠。留下的現(xiàn)在都人心惶惶�！币晃蛔约洪_廠的科龍舊部如此感慨。
情況的確如此，留在科龍的員工現(xiàn)在很憂心。今年5月，科龍電器(000921)因涉嫌違反證券法規(guī)，受到中國證監(jiān)會立案調(diào)查，至今未有定論。
在監(jiān)管者嚴查的同時，科龍的生產(chǎn)也基本陷于停頓。7月中旬，本刊記者來到位于順德的科龍電器總部，一些生產(chǎn)冰箱的廠房中已經(jīng)鮮有工人出現(xiàn)，原本應(yīng)該車水馬龍的營銷部門也顯得冷冷清清。數(shù)據(jù)顯示，科龍5月的銷售量已經(jīng)下降了48%，6月更是下降了70%。而到了7月，產(chǎn)品已在銷售渠道斷貨。
就連最近創(chuàng)造了科龍“增長神話”的海外銷售業(yè)務(wù)也已停止接單。另一位科龍電器質(zhì)保部門的中層對本刊回憶，從兩個多月前開始，科龍的一些資產(chǎn)就陸續(xù)被討債的供貨商查封。加西貝拉壓縮機有限公司、江蘇秀強玻璃工藝有限公司等幾家企業(yè)都已將科龍告上法庭。
在順德企業(yè)界非常流行的說法是，科龍電器所欠上游供應(yīng)商的賬款已高達上百億。而實際上，科龍的年銷售額也是百億左右。其資金緊張可見一斑。此時，各家銀行又都收緊了對科龍的信貸。作為一家噬金如渴的制造企業(yè)，科龍已深陷危機之中。
縱向的看，這次危機的直接導(dǎo)火索是4月29日科龍發(fā)布的2004年度財報，去年科龍?zhí)潛p達6416萬元，此前2004第三季報卻稱，截至2004年9月30日，科龍凈利潤為2.07億元。
財報大變臉讓人們有理由懷疑，顧雛軍可能對科龍的現(xiàn)金流作了手腳。隨后，出具該財報的德勤相關(guān)會計師行表示不再擔(dān)任在香港和內(nèi)地上市的科龍電器的審計師。德勤拒絕科龍的原因，被認為是科龍沒有執(zhí)行德勤的財務(wù)建議而一意孤行，最終失去了德勤的信任。
隨后短短兩個月，科龍遭遇了從監(jiān)管者、供應(yīng)商、銷售商再到資本市場的全方位的信任危機。
收購疑云和“整風(fēng)運動”
時至今日，很多科龍人仍不明白，當(dāng)年為何科龍電器選擇了顧雛軍的格林科爾？
根據(jù)科龍電器的一位原供職于格林柯爾的管理人員回憶，1995年，格林科爾在天津設(shè)立了制冷劑生產(chǎn)基地，并初步建立營銷體系，隨后在香港創(chuàng)業(yè)板上市后，企業(yè)希望進入制冷終端產(chǎn)品市場，實現(xiàn)從上、中、下游產(chǎn)品的一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
因此，2000年10月，格林科爾開始主動跟科龍電器接觸。“當(dāng)時政府看中格林科爾兩點：一是我們是做這個行業(yè)的，掌握上游技術(shù)；第二是機制，我們是在純粹的市場運作當(dāng)中成長起來的一個企業(yè)。”這位管理人員說。
但是，李世群卻回憶說，在確定格林科爾收購前，科龍的大部分管理層甚至都沒有聽說過這家企業(yè)。
“格林科爾在技術(shù)上的優(yōu)勢當(dāng)時在國內(nèi)普遍不被認可；而所謂的企業(yè)機制更是荒唐，格林科爾沒有經(jīng)營過真正的制造型企業(yè)，都是以資本經(jīng)營為主。”李說。
但當(dāng)時的科龍電器大股東——容桂鎮(zhèn)政府卻毅然選擇了格林科爾，并允許其在2001年8月進入企業(yè)進行財務(wù)核查。
一位知情人士對本刊回憶了從2000年10月到2001年8月這段時間中一個頗耐人尋味的背景：“當(dāng)時順德被劃入佛山市，新的行政架構(gòu)意味著利益的重新分配，而往往這個時候，一些舊的窟窿就要及時補上�！边@位人士說。
有意味的是，熟知當(dāng)時審計細節(jié)的人士曾透露，當(dāng)年的審計發(fā)現(xiàn)了三個問題：其一是關(guān)聯(lián)交易的問題；其二是存貨的問題(科龍在存貨方面撇賬很厲害，一般有兩年就撇出去了)；其三是在日本和香港的固定資產(chǎn)(主要是房產(chǎn))貶值。
據(jù)了解，當(dāng)時格林科爾同科龍電器的大股東容桂鎮(zhèn)政府達成協(xié)議，一千萬以下的資產(chǎn)誤差都不再計較，但一千萬以上的另議。如此以后最終達成的協(xié)議是，格林科爾以5.6億人民幣收購科龍電器2億零400萬股，占20.6%。
事實上，當(dāng)時科龍電器內(nèi)、外部的利益關(guān)系可以說盤根錯節(jié)、錯綜復(fù)雜，格林柯爾作為外部收購者，要贏得各方的信任與支持，關(guān)鍵在于其如何“擺平”各方利益。這一點顧雛軍做到了。
但在資本收購的運作結(jié)束后，顧雛軍真正入主科龍，一切就開始變得“失控”了。一位顧雛軍的舊部回憶說，當(dāng)時，顧初到科龍，“召集科長以上干部開會，一下子來了500多人，顧老板當(dāng)時很吃驚，他感嘆：‘怎么這么多人！’”
這被認為是顧雛軍缺乏經(jīng)營制造型企業(yè)的經(jīng)驗和能力的表現(xiàn)。顧此前在國內(nèi)的工廠跟科龍比只能算是“小打小鬧”。其天津的工廠只相當(dāng)于科龍的一個子公司，其香港的上市公司更是一個控股型的資本運營企業(yè)。
2002年春天，科龍電器的員工們開始感受到“顧老板”的力量。在當(dāng)時人心浮動的背景下，這個宣稱要建立現(xiàn)代企業(yè)制度的人，在接手科龍后很快掀起一場轟轟烈烈的“整風(fēng)運動”，并提出“四反”目標：反自由主義；反山頭主義；反瀆職；反灰色收入。顧公開說，“整風(fēng)運動”就是對全體員工集體“洗腦”。
一位當(dāng)年科龍戰(zhàn)略發(fā)展部的人士回憶，顧雛軍的“整風(fēng)運動”就像文化大革命，要自我檢討，每個人都要反省自己。很多人至今記憶猶新�！爱�(dāng)時人心惶惶的，整完部長整科長，整完科長整員工�！�
這場原本是為建立現(xiàn)代企業(yè)制度鋪路的“整風(fēng)運動”，最終卻整走了許多業(yè)務(wù)骨干，同時還成就了很多投機者。這位人士回憶，當(dāng)時科龍某分公司的經(jīng)理原本被要求下崗，結(jié)果此人一把鼻涕一把淚地當(dāng)眾作了自我檢討，結(jié)果很快就升了官。
“顧老板非常喜歡這類人，從不掩飾對他們的喜愛�！鄙鲜鰬�(zhàn)略發(fā)展部的人士說。
“科龍模式”之惑
在精神上“整風(fēng)”的同時，顧雛軍劈出成本壓縮和海外營銷這兩大板斧。
事實上，從收購科龍開始，顧雛軍及其團隊便不斷向市場表示他們作為收購方的兩大優(yōu)勢：其一是通過產(chǎn)權(quán)改造對管理成本的控制；其二是通過其國際營銷經(jīng)驗對產(chǎn)品銷量的提升。
從成本壓縮方面來看，由國務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)研組2004年發(fā)表的調(diào)研報告里，同樣肯定了格林柯爾在接手科龍后，通過“采購招標”、“嚴格財務(wù)與審計制度”等方式，令生產(chǎn)與管理成本下降的經(jīng)驗。
顧雛軍稱，在整合進行一年后，科龍冰箱產(chǎn)品的單臺成本比去年同期降低約14%，而空調(diào)降幅高達25%。但人們普遍懷疑：這種“壓縮”是否弊大于利？
有科龍采購部門員工對本刊稱：“縮減成本的方向是對的，但招標采購不能只要價格不要質(zhì)量。現(xiàn)在科龍的供應(yīng)商，大部分是二、三流，以前那些一流的供應(yīng)商都走了。”
事實上，顧氏入主科龍后，“壓縮成本”的理念可謂無處不在。他曾說：“你們要盡量少花錢，你們用的每1塊錢，里面都有兩毛是我的�！睆恼婵矗@確實體現(xiàn)了出資人到位。但從反面看，這也將個人管理缺陷的破壞作用放到了最大。
“顧老板一來，能不給的錢就不給了，能賴的錢就賴了。省錢的方向是對的，但是方法不對。最后錢沒省多少，人心都丟了�！币晃讳N售經(jīng)理對本刊說，“我有一年完成銷售任務(wù)后獎金也要打八五折，顧給不出合理的解釋，下面的員工非常不服。后來科龍海外業(yè)務(wù)也做得不錯，但是在獎金問題上又出小動作，銷售人員也很不滿�！�
就這樣，很多銷售骨干紛紛離開，有的甚至加盟了科龍的競爭對手TCL公司和美的公司。
另外，由于壓縮員工成本，科龍的底層工人的更換也相當(dāng)頻繁。據(jù)一位質(zhì)保負責(zé)人對本刊描述，以在科龍做工為榮的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，很多當(dāng)?shù)厝硕紝⒖讫埖墓と朔Q作“丐幫”，收入低，極少經(jīng)過培訓(xùn)，根據(jù)訂單情況隨時辭退或招聘，員工隊伍和素質(zhì)很難保證。
對內(nèi)如此“壓縮”，對外也如法炮制。
江蘇秀強玻璃工藝有限公司與科龍電器已合作數(shù)年，約定還款期為70天。在顧雛軍入主前，科龍基本遵守約定。但“后來經(jīng)常需要以停止供貨相威脅，才能要回一些拖欠的貨款。目前仍被科龍電器拖欠的貨款還有幾百萬元之多�！痹摴靖笨偨�(jīng)理周其宏直言。
顧雛軍在“壓縮成本”的同時，還祭出另一法寶——海外營銷。上述調(diào)研報告也提到，格林柯爾入主科龍后，“多元化的國際化道路使新科龍進入國際市場的步伐明顯加速，國際銷售收入連年成倍上升�！�
“冰箱出口這塊，科龍跟海爾基本上平起平坐，去年我們略輸于海爾，在國內(nèi)，冰箱出口第一個陣營就是海爾和科龍，共占中國冰箱出口份額的45%左右，其中科龍20%左右�！笨讫堧娖鲊H營銷本部的一位管理層對本刊介紹。
從科龍電器的近年來的年報中也可以看出，業(yè)務(wù)的增長主要來自海外業(yè)務(wù)，董事會報告稱，“外銷業(yè)務(wù)方面，本集團的OEM業(yè)務(wù)成績卓越，有關(guān)收入在2003年較2002年大幅上升146.4%，并為本集團帶來29.82%的整體收入貢獻�！�
但這個“整體收入貢獻”并未體現(xiàn)在凈利潤中，從其凈利潤變化分析，其增長高達146%的銷售收入為集團帶來的凈利潤竟然是負值。
而在2004年的報告中，高達84億元的主營業(yè)務(wù)收入為集團帶來的凈利潤居然是負6833萬，而其中海外營業(yè)額的“貢獻”比2003年大幅增加87.5%，占集團整體收入的41%。
那么利潤究竟流到哪里去了呢？一位長期從事海外營銷的業(yè)內(nèi)人士稱，從會計手法而言，海外營銷業(yè)績?nèi)绻茨荏w現(xiàn)為利潤，可能有兩種方式。
一種是虛報業(yè)績，即將海外銷售收入與采購成本同時增加，到年終結(jié)算時相互抵消�？讫垏H營銷本部的相關(guān)人士對本刊否定了這一點�！皹I(yè)績確實是實實在在的，從順德港都可以查到數(shù)據(jù)。但‘回款’是由集團來控制的，營銷本部并不了解詳情�！�
另一種解釋則是利用海外公司“截流”銷售收入，“因為海外公司在經(jīng)營活動中需要相應(yīng)的費用，如果把收入轉(zhuǎn)入國內(nèi)后，再由國內(nèi)支出，在現(xiàn)有的外匯管理機制下，難以滿足海外公司快速的資金流動需求。”這種可能性為人們詬病顧雛軍提供了口實，不少媒體也把質(zhì)疑的焦點集中于這一塊。
除此之外，還有一種可能，就是科龍的出貨量雖然增速驚人，但遠未達到贏利點。
如此看來，被顧雛軍譽為“最有靈魂的、最閃光的、最耀眼”的“科龍模式”并不成功，“這個模式更多的還是一個理論上的模式，真正用在企業(yè)管理上，還需要一個很大的跨越�！币患覈鴥�(nèi)投行的分析師對本刊評價說。而顧雛軍似乎一直沒有跨過去。
“制造”陷阱
依托“科龍模式”，顧雛軍開始大張旗鼓打造一個“制造帝國”。直到他被抓之前，面對各方質(zhì)疑，顧雛軍還一再反問，“我把企業(yè)做得這么大，我到底錯在哪里？”
從2001年到2004年間先后收購了科龍電器、美菱電器、亞星客車和襄陽軸承四家上市公司。從規(guī)模和控制力上看，這四家內(nèi)地上市公司構(gòu)成了顧氏產(chǎn)業(yè)的主要實體。
據(jù)不完全統(tǒng)計，2002年到2004年，顧雛軍控制下的四家企業(yè)累計發(fā)生實業(yè)投資17億元人民幣左右，這還不包括顧氏所支付的股權(quán)收購款。同期，四家企業(yè)外部股權(quán)籌資的總額大約在10億元左右(上市以來總募資額減去顧氏接手前的投入額)。
“投資數(shù)據(jù)和融資數(shù)據(jù)兩相比較顯示，這四家企業(yè)很難成為顧氏資本運作的主體。換句話說，這四家企業(yè)顯然是專注于實業(yè)經(jīng)營的�！蓖顿Y顧問公司東方高圣的并購經(jīng)理冀書鵬對本刊說。
從這個角度看，顧雛軍基本上還是想轉(zhuǎn)型為實業(yè)經(jīng)營者，道理很簡單，如果以資本運作初衷起事，即便再笨拙，也不至于找不到遠比這四家企業(yè)合適的資本運作平臺。
從年報分析，一方面，這四家企業(yè)的賬面現(xiàn)金甚至不足以償還一年內(nèi)到期的銀行借款，用這些錢進行資本騰挪無異于飲鴆止渴；另一方面，這四家企業(yè)在當(dāng)時都算不上優(yōu)質(zhì)的融資管道，按照前三年平均凈資產(chǎn)收益率計算，再有三年時間，四家企業(yè)也都達不到證監(jiān)會的再融資標準。
有人戲言，在當(dāng)今中國制造的舞臺上，顧雛軍算是一個“另類英雄”。他一方面堅持喂養(yǎng)噬錢如渴的制造業(yè)旗艦企業(yè)，一方面窺伺同樣消費現(xiàn)金的新的制造企業(yè)。2004年3月，順德格林柯爾以2.07億元完成了對當(dāng)時國內(nèi)另一冰箱產(chǎn)業(yè)巨頭美菱電器20.03%股權(quán)的收購。隨后，顧以科龍名義連續(xù)收購吉諾爾、上菱電器、阿里斯頓、中山威力等非上市企業(yè)。
但在家電市場上，顧雛軍的整合似乎沒有受到太多的重視，大部分競爭對手也沒有把顧氏旗下的企業(yè)放在眼里。業(yè)內(nèi)質(zhì)疑最多的是，這些產(chǎn)能并非稀缺資源，而是一個個包袱——開工率很低，每天還要付折舊費和管理費。
但顧雛軍卻認為，“這個是先有雞后有蛋的問題，你沒有生產(chǎn)線就沒有人找你訂貨。伊萊克斯和我們談，打算把歐洲的產(chǎn)能關(guān)掉一半，轉(zhuǎn)到我們這里來生產(chǎn)。2004年9月到2005年9月有150萬臺冰箱的訂單，全球除了科龍以外，沒有誰可以接這個訂單�！�
“他的思維可能停留在了‘大工廠’時代，‘大工廠’時代的主要特征是規(guī)模經(jīng)濟，更準確地說是‘出貨量’經(jīng)濟。他認為，誰的量大誰就掌握了產(chǎn)業(yè)話語權(quán)�！奔綍i說。
但隨著中國家電業(yè)在上世紀末全面轉(zhuǎn)向買方市場，產(chǎn)品同質(zhì)化和結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩已經(jīng)成為業(yè)界常態(tài)，單純通過出貨量贏得行業(yè)定價權(quán)的基礎(chǔ)已經(jīng)不復(fù)存在了。
而另一方面，“科龍的這種產(chǎn)業(yè)整合，最終成了規(guī)模不經(jīng)濟。美菱、榮生、吉諾爾等都是二線品牌，都在白色家電市場爭搶，甚至出現(xiàn)了體系內(nèi)部互相打價格戰(zhàn)的情形�！眹离娖鞯囊晃讳N售總監(jiān)對本刊說。
這使得顧收購的這些企業(yè)，缺乏明顯的向心力�！氨M管他派駐管理人員迅速掌握了企業(yè)的現(xiàn)金流和生產(chǎn)、人力，但缺乏真正戰(zhàn)略上的考慮和準備�！笨讫垜�(zhàn)略發(fā)展部的人士說。
細看顧雛軍在整合冰箱產(chǎn)業(yè)中的所作所為，他最常用的手段就是在采購領(lǐng)域“壓縮成本”，而根據(jù)產(chǎn)業(yè)并購的理論研究，產(chǎn)業(yè)整合中最容易做到的就是采購環(huán)節(jié)的成本壓縮，其次就是物流的整合；最后是供、銷、存管理。
這三個層次中，顧只作到了第一個層次�！按笠�(guī)模采購、大規(guī)模制造、大規(guī)模分配，這種組合并不能導(dǎo)致企業(yè)獲得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，你必須得使這三個環(huán)節(jié)在結(jié)合速度上明顯加速�！焙柤瘓F的一位物流主管對本刊說。
這種“加速”就是依靠物流整合以及企業(yè)“供、銷、存”的管理來實現(xiàn)。但從目前的跡象看，顧沒有朝這個方向努力，將冰箱產(chǎn)業(yè)精耕細作，建立真正的競爭力。
他一直抱著“守株待兔”的心態(tài)，“等待美的或格力，如果有一天玩完了，我可以再買一家，就變成世界第一了�！鳖欕r軍曾對業(yè)內(nèi)的一位朋友說。但在等待的過程中，他似乎無事可做，于是迅速進行了另一場冒險的投機，進入汽車零部件和客車制造。
“產(chǎn)業(yè)整合中，規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的獲得，不是靠產(chǎn)能的拼湊來自動實現(xiàn)的。產(chǎn)能整合只是第一步，接下來要把產(chǎn)能轉(zhuǎn)為開工率和出貨能力。顧顯然沒有考慮后面的因素�！奔綍i說。
顧雛軍似乎選擇了無休止的產(chǎn)業(yè)整合這條不歸路。而有意味的是，由于戰(zhàn)略缺失，顧在實業(yè)這條路上越陷越深；而這反過來又使他在資本市場和金融市場的形象大打折扣，最終處處挨打，四面楚歌�！�
