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　　公關(guān)團(tuán)隊未能挽救豐田形象

　　最有效的危機(jī)公關(guān)時機(jī)應(yīng)當(dāng)是在危機(jī)失控之前的“萌芽”階段。

　　公關(guān)事務(wù)的副總裁米歇爾斯2月初證實，豐田已經(jīng)與格洛弗-帕克集團(tuán)及奎恩-吉萊斯皮聯(lián)合公司簽約，委托這兩家公司代理與政府相關(guān)的公關(guān)業(yè)務(wù)�？�恩-吉萊斯皮聯(lián)合公司的兩名創(chuàng)始人曾分別擔(dān)任前總統(tǒng)克林頓的白宮顧問和小布什的顧問。格洛弗-帕克集團(tuán)也是群星閃耀，成員中有克林頓擔(dān)任總統(tǒng)時的白宮發(fā)言人、戈爾的高級顧問、國務(wù)卿希拉里的總統(tǒng)競選媒體負(fù)責(zé)人等。

　　豐田一度有5家公關(guān)公司專門處理危機(jī)公關(guān)。

　　然而，陣容龐大的公關(guān)團(tuán)隊卻并未成功挽救豐田的形象。問題在于，豐田所有的公關(guān)運作，唯獨缺了“及時”這一條。　其他的汽車廠也有召回，為何監(jiān)管者、消費者和媒體對豐田的怨氣這么大？原因在于不管豐田做什么，也不管它做得有多好，總有一種被豐田蒙蔽的感覺。公眾認(rèn)為，豐田的和解姿態(tài)，是在壓力下不得已而為之。

　　美國雷鳥管理學(xué)院講授危機(jī)管理的皮爾森教授(Christine Pearson)在接受《第一財經(jīng)日報》記者采訪時表示，最有效的危機(jī)公關(guān)時機(jī)應(yīng)當(dāng)是在危機(jī)失控之前的“萌芽”階段。這需要公司文化中包含三個要素：對危機(jī)時刻保持警惕、公司上下及對外溝通順暢、愿意直面現(xiàn)實。

　　對照這三條，豐田的失誤顯而易見。豐田公司是一家對質(zhì)量近乎苛求的公司，這意味著任何產(chǎn)品達(dá)不到完美對公司來說都是恥辱。因此質(zhì)量問題一旦發(fā)生，豐田首先想到的不是直面現(xiàn)實，而是推諉否認(rèn)。

　　同樣是日本公司，同樣是業(yè)內(nèi)翹楚，同樣深陷因質(zhì)量問題而引發(fā)的召回丑聞，公司主席同樣在美國國會聽證會上被議員們責(zé)問，普利司通與豐田有許多共同點。

　　召回事件兩年后，普利司通就再次盈利。當(dāng)消費者開始淡忘兩年前的事故以后，普利司通之前失去的市場也逐漸恢復(fù)。豐田當(dāng)然想復(fù)制普利司通的故事。不過有一點豐田可能沒注意，普利司通輪胎換過之后，安全隱患即可消除。而豐田的電子油門究竟有沒有問題，至今也沒有一個明確說法。只要這個定時炸彈還在，只要豐田還保留原先的公司文化，那么誰也不能保證不會再發(fā)生更大的召回。

　　豐田是一家垂直式集權(quán)的公司，任何有關(guān)質(zhì)量問題的重大決定，包括召回，都必須出自東京總部。在這次召回事件的重災(zāi)區(qū)美國，低級別員工即使發(fā)現(xiàn)問題，傳達(dá)到總部也頗為不易。不到問題滾雪球似的失控，管理層不會出面，而這時解決問題的最佳時期已經(jīng)錯過。