海爾:國寶級跨國企業(yè)
《新聞周刊》曾報道說:令人眼花繚亂的、有關(guān)中國發(fā)展的神話故事缺少了中國的跨國公司。沒有一個主要的中國公司已經(jīng)把他們,或他們的品牌,推向世界的舞臺。海爾改寫了這一紀錄。
本刊記者 武佳
美國助理國務(wù)卿安東尼·韋恩曾說過這么一句話:“中國需要保護的三大品牌包括,海爾、五糧液和張藝謀! 安東尼的話很有意思,為什么把一個家電品牌和蘊含著中國深厚文化底蘊的藝術(shù)品(張藝謀的電影)以及五糧液酒相提并論?除了大膽“走出去”外,海爾身上還有哪些傳奇?
“企業(yè)家只有兩只眼睛不行,必須要有笫三只眼睛。一只眼睛盯住內(nèi)部管理,最大限度地調(diào)動員工積極性;另一只眼睛盯住市場變化,策劃創(chuàng)新行為;第三只眼睛用來盯住國家宏觀調(diào)控政策,以便抓住機遇,超前發(fā)展!痹诤柖麻L張瑞敏“三只眼”的緊盯下,海爾從一個瀕臨倒閉的小廠,發(fā)展成為年營業(yè)額過千億元的跨國公司,關(guān)于海爾的傳奇故事,也是從張瑞敏開始。
“有缺陷的產(chǎn)品等于廢品。”這是張瑞敏常常掛在嘴邊的一句話,這句話總是能勾起老海爾人對于“砸”的回憶,那是1985年,海爾創(chuàng)業(yè)第二年,時任廠長的張瑞敏決定砸掉76臺有瑕疵的冰箱。
幾乎所有的媒體都不吝筆墨地書寫海爾的關(guān)于“砸”的故事:海爾員工手中那把砸冰箱的大錘,則幻化成了海爾嚴把質(zhì)量關(guān)的標尺。1989年,當市場供大于求,冰箱紛紛降價時,海爾冰箱卻不可思議的提價12%,而且用戶還排隊購買。張瑞敏的話剛好解釋了這個“怪相”——在新經(jīng)濟時代,什么是克敵制勝的法寶?第一是質(zhì)量,第二是質(zhì)量,第三還是質(zhì)量。
僅僅是質(zhì)量當然不足以代表海爾的全部。“破舊”之后如何“立新”,立怎樣的“新”才是對海爾真正的考驗。張瑞敏在許多場合重復(fù)著一句話:在互聯(lián)網(wǎng)時代,能飛的企業(yè)才能生存,誰能最快速度滿足市場就將取勝。物料、資金、研發(fā)24小時不落地你就是世界第一,這是我們方向和目標!
于是,2008年8月,海爾開始探索“零庫存下的即需即供”模式,既要沒有庫存,還要第一時間滿足用戶需求。執(zhí)行在金融危機前夕的這一決定,剛好讓海爾最大程度避免了危機的傷害,一位海爾員工曾無不驕傲的對本刊記者說:“現(xiàn)在,國美、蘇寧等大型賣場的倉庫中,幾乎沒有海爾的存貨,而且,海爾是唯一一家能和大型3C賣場現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)的家電廠商!
“零庫存”剛好和海爾創(chuàng)新的管理模式“人單合一”有效匹配起來。在張瑞敏眼中,人和市場之間應(yīng)該是直接聯(lián)系在一起的,即每一個人都有一個市場,有一個定單,實銷實發(fā),實現(xiàn)正現(xiàn)金流。通過“人單合一”,企業(yè)目標被分解到每一個定單上,由員工對各自的定單負責(zé),大大提高了員工的積極性,使得海爾對市場需求反映也最為迅速,而有時候,速度就是一家企業(yè)的生命線。
著名經(jīng)濟學(xué)人胡泳對海爾有一個基本的判斷:在改革開放后,大部分人仍舊沉迷于技術(shù)革命所帶來的進步時,海爾率先在中國掀起了管理革命。
從1998年,在青島東部建立了中國家電行業(yè)的第一個工業(yè)園起,海爾追求技術(shù)創(chuàng)新的腳步就沒有停止過。2002年,海爾買下美國紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部,進一步進行本土化經(jīng)營,打開了海爾國際化的新局面。
“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”張瑞敏把他的管理理念同樣帶到了美國市場,海爾的產(chǎn)品線從單一的小冰箱、小冷柜,發(fā)展成同主流品牌競爭的龐大產(chǎn)品群。 2004年7月1日,美國Target連鎖店與海爾聯(lián)合在紐約創(chuàng)下了7小時內(nèi)銷售7000臺空調(diào)的驚人紀錄。美國海爾工業(yè)園所在的南卡州政府還給予海爾美國工廠優(yōu)惠的工資稅返還待遇,市政府無償將市里的一條大路命名為 “ 海爾大道 ” ,這是美國國內(nèi)第一條以中國企業(yè)命名的道路。
海爾正在為其產(chǎn)品和服務(wù)打上世界標簽,這個標簽?zāi)壑褡迤髽I(yè)的創(chuàng)新精神、服務(wù)理念,也詮釋著中國現(xiàn)代企業(yè)的大國風(fēng)范。
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