中新網(wǎng)5月18日電 最新一期《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》載文指出，工行行長姜建清在工行股份制改革被批準(zhǔn)后的講話中曾表示，這是一項(xiàng)復(fù)雜和高標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)工程，是一場“輸不起的改革”。

　　工行拒絕“借新還舊”

　　作為中國金融界巨無霸的工行總資產(chǎn)已達(dá)5.7萬億元，占全行業(yè)總資產(chǎn)的18%，位居全國之首。但工行同時(shí)在歷史上承擔(dān)了大量政策性任務(wù)和轉(zhuǎn)制成本，積累了較大風(fēng)險(xiǎn)。

　　工行有大量不良貸款，一個(gè)重要的來源是銀行“借新還舊”和“收回再貸”。2000年，這部分貸款額度有9676億元，不良貸款率高達(dá)34.43%。這一高比例的不良貸款形成，源自工行在專業(yè)銀行時(shí)期一直扮演著為工商企業(yè)提供鋪底流動(dòng)資金的角色。企業(yè)把貸款當(dāng)作資本金長期占用，銀行只能就此來不斷地原地滾動(dòng)，造成“流動(dòng)資金不流動(dòng)”，風(fēng)險(xiǎn)極大。

　　要解決這一痼疾，工行從源頭進(jìn)行了“手術(shù)”，他們采取的是逐漸壓縮這類歷史形成貸款的辦法。截至2004年末，工行“借新還舊”和“收回再貸”貸款的余額僅為1719億元，占貸款總額的比例已降至4.77%。工行預(yù)計(jì)今年這類貸款可以徹底解決這一問題。

　　迅速解決不良貸款的舉措正是得益于姜建清對(duì)商業(yè)銀行股份制改造的判斷。他曾經(jīng)表示，通過建立現(xiàn)代公司架構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式和增長方式，打造自身的核心競爭力，真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制的脫胎換骨和可持續(xù)發(fā)展，才是國有商業(yè)銀行改革的必由之路。

　　根據(jù)這一思路，工行正在通過降低信貸資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比重，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，來改變工行的經(jīng)營模式。按照工行的測算，在股份制改革和財(cái)務(wù)重組后，信貸資產(chǎn)在其總資產(chǎn)中的比重約是50%多一點(diǎn)。

　　完善公司治理是關(guān)鍵

　　在國有商業(yè)銀行股改三步曲——財(cái)務(wù)重組、公司治理改革、上市中，對(duì)歷史包袱沉重的工行而言，財(cái)務(wù)重組極為重要。

　　但國有商業(yè)銀行的股份制改造決不僅僅是財(cái)務(wù)重組。姜建清曾強(qiáng)調(diào)，完善公司治理是國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代金融企業(yè)的關(guān)鍵，是保持國有商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量持續(xù)優(yōu)良的關(guān)鍵，是提高銀行競爭力的重要內(nèi)容。

　　面對(duì)中國在2006年對(duì)外開放金融的入世承諾，姜建清給工行、也給自己定下讓一個(gè)歷史包袱沉重的金融企業(yè)在2005年完成股份制改造，然后創(chuàng)造條件擇機(jī)在境內(nèi)外公開上市的目標(biāo)。他強(qiáng)調(diào)，一部銀行發(fā)展史就是一部完善公司治理、不斷進(jìn)行公司制度創(chuàng)新的歷史。

　　姜建清指出，國有商業(yè)銀行完善公司治理需要著眼于體制、機(jī)制、管理和技術(shù)等四個(gè)方面的整體創(chuàng)新和良性互動(dòng)，全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)掌控力。在他看來，以公司治理為核心的改制是一場沒有終結(jié)的戰(zhàn)爭。

　　工行不會(huì)全員“下課”

　　人事制度改革是股改難點(diǎn)。中國銀行在股改進(jìn)程中曾感嘆，人事改革是最難啃的骨頭。

　　對(duì)此，工行有關(guān)人士表示，工行不會(huì)在股改進(jìn)程中大規(guī)模地撤并機(jī)構(gòu)和裁減人員，也不會(huì)讓現(xiàn)有的管理人員全部“下課”。

　　他解釋說，這一方面是因?yàn)楣ば性跈C(jī)構(gòu)重組和人員精簡工作上起步較早，幾年來已經(jīng)撤并機(jī)構(gòu)1.7萬個(gè)，目前正式員工不到38萬人。另一方面，工行這幾年全面推行高級(jí)管理人員聘任制度和任職資格制，已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)人員內(nèi)部競聘、市場選聘等。(鐘華 田文會(huì))